典當公司業務經向短、小、靈、急轉型，需要解決的問題

典當公司業務經向短、小、靈、急轉型，需要解決的問題

一方面，典當公司內部機構設置和崗位配置要做適應性調整。單筆金額變小，意味著業務經營工作量尤其是業務一線跑市場、找客戶、尋項目的工作量的大幅度上升。目前多數典當公司業務部門既做業務又做風險資產處置，人手十分緊張。若貫徹落實做小業務的轉型要求，不加強業務一線人員配置，難以做到工作“精細化”和盡職調查全面真實可靠的質量要求。

另一方面，典當公司二次分配的考核機制要對業務轉型提供支持。其一要加大獎金與利潤貢獻的掛鉤力度，鼓勵員工上一線、做業務；其二鼓勵內部和外部合作方提供項目線索，項目做成了給予一定的獎勵；其三縮短考核周期，提升考核問責的時效性。

此外，改變主要依靠主要領導找客戶找項目、業務人員辦業務的運作模式，鼓勵業務人員獨立跑客戶、找項目，并通過配套考核機制加以推進。

與此同時，發展汽車質押典當、民品典當等符合“小”額特征的業務品種。房地產典當重點關注住宅、獨立商鋪等價值量相對較小當物。

需要特別提示的是，典當業務向“短、小、靈、急”轉型，是一個過程，只能逐步推進，絕不能因此將原有的優質老客戶、風險可控的大額業務就不做了或不能做了。原有的好客戶、好業務“一個都不能少”，在此基礎上，發展新客戶小業務，逐步平穩完成轉型。

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